Jeśli dobrze liczę, to na przestrzeni blisko 20 lat, pracując na etatach w 4 dużych korporacjach, miałem 14 szefów. Sporo? Być może. Niektórzy z nich, gdy odchodzili, wywoływali smutek i frustrację, ale byli też tacy, za którymi jakoś specjalnie nie tęskniłem…
„No i co ja mam z tą informacją zrobić?” – to słowa, które usłyszałem od szefa, gdy zaczynałem swoją pracę w jednej korporacji. Były one reakcją na zgłoszony przeze mnie problem, z którym miałem do czynienia pierwszy raz i który w mojej ocenie utrudniał pracę naszego zespołu. A może słusznie zapytał? Może powinienem przyjść do niego od razu z propozycją rozwiązania, a nie tylko zgłaszać problem? A może po prostu taki był jego „styl zarządzania”? Nie wiem i nie wiem czy chcę się dowiedzieć : ) ale jak to ludzie mówią „nie odchodzi się z firmy, tylko od szefa”.
ZMIANA! ZMIANA! ZMIANA!
Od tamtej sytuacji minęło dobrych kilkanaście lat i jak wiadomo, wiele się zmieniło – zarówno w podejściu pracowników, jak i samych szefów. Kiedy ja starałem się o swoją pierwszą, poważną pracę, na 3 wakaty było chętnych 20 kandydatów. Lider mógł przebierać w potencjalnych pracownikach jak w ulęgałkach i zarządzać nimi jak mu się żywnie podobało.
Obecna sytuacja na rynku pracy (np. zjawisko big quit*), praca w trybie zdalnym/hybrydowym czy nie zawsze klarowna wizja przyszłości firmy, wymuszają na liderach stosowanie innych niż dotychczas wzorców przywództwa. To już nie tylko kontrola realizacji zadań i ocena – potrzebne jest większe zaufanie i wyrozumiałość. Nie nieomylność szefa, tylko większa samoświadomość, elastyczność i otwartość na potrzeby innych. Od blisko dwóch lat wzorcem staje się przywództwo współodczuwające – partnerskie traktowanie swoich współpracowników.
*Według badań Work Trend Index 2021 przeprowadzanych przez Microsoft aż 41% pracowników rozważa odejście z pracy w ciągu najbliższego roku. Zjawisko to nazywane jest na Zachodzie „wielką ucieczką” lub „wielkim odejściem” (big quit).
TAAA, JASNE! A TWARDE KEJPIJAJE? A WYNIK?
No właśnie. Nie zagalopujmy się. Na szkoleniach managerskich zawsze robię proste, ale wiele obrazujące ćwiczenie. Najpierw pytam uczestników czego ich pracownicy oczekują od nich, jako od przełożonych. Tu padają odpowiedzi, m.in.: wsparcia, zmotywowania, możliwości rozwoju, zrozumienia, tolerancji, sprawiedliwego traktowania, zaufania, itp. Moje drugie pytanie brzmi: czego oczekują od was wasi bezpośredni przełożeni. Po chwili ciszy padają odpowiedzi zawsze nawiązujące do twardych zagadnień: wyniku, realizacji celu, podniesienia „słupków” …
Szefowie średniego szczebla często stoją w przysłowiowym rozkroku. Z jednej strony lider musi rozumieć i realizować cele strategiczne firmy, z drugiej być wsparciem i dbać o motywację zespołu. To wymaga nie małego wysiłku, ale jest możliwe. Warto zacząć od prawidłowego nazwania i poukładania pojęć.
PRZYWÓDZTWO WSPÓŁODCZUWAJĄCE
Wracając do początku tekstu – słowa: „I co ja mam z tą informacją zrobić” mają się nijak do współodczuwania czy partnerskiego traktowania, które na obecnym rynku pracy stają się jednymi z kluczowych kompetencji liderskich. Aby swobodnie poruszać się w temacie, warto zrozumieć różnice pomiędzy współczuciem, empatią a współodczuwaniem:
- WSPÓŁCZUCIE to często automatyczny odruch, emocjonalne solidaryzowanie się z drugą osobą.
- EMPATIA jest zdolnością do rozumienia tego, co czują i myślą inni. To uważne przyjęcie perspektywy drugiej strony, zrozumienie jego emocji, ale bez identyfikowania się z nimi.
- WSPÓŁODCZUWANIE to już „wyższa szkoła jazdy”. Tu kluczowym jest zrozumienie oraz chęć pomocy drugiej stronie. To szczere i angażujące zainteresowanie się sytuacją rozmówcy, okazanie wsparcia i udzielenie pomocy, gdy pojawia się taka potrzeba.
Pamiętam, kiedy pracowałem jako trener call center, omawiałem ten temat na szkoleniach, prowadzonych dla… windykatorów (którym zresztą sam kiedyś byłem). Wbrew pozorom, w ich pracy to były równie ważne pojęcia. Jeśli po raz pierwszy spotykacie się rozróżnieniem współczucia od empatii i współodczuwania a czujecie potrzebę zgłębienia tematu, warto sięgnąć po literaturę z zakresu psychologii emocji i wesprzeć się wiedzą ekspercką.
LIDER BLIŻEJ LUDZI
Na szkoleniach i warsztatach managerskich często mam do czynienia z liderami, którzy dobrze radzą sobie z tzw. twardymi skillami – potrafią skaskadować cele dla zespołu, oddelegować zadania czy kontrolować ich realizację. Bywa jednak, że gorzej wypadają podczas ćwiczenia kompetencji miękkich, komunikacyjnych, takich jak udzielenie pozytywnego feedbacku, umiejętnie docenienie pracownika czy okazanie mu wsparcia. Absolutnie nie obwiniam tutaj liderów, gdyż z badań wynika, że empatia na takim stanowisku z czasem zamiera, a zjawisko to nazywane jest syndromem arogancji (hubris syndrome). Wpływ na nie mają m.in. nieustanne konfrontacje z wynikami finansowymi i tematami strategicznymi, tempo i ilość pracy oraz uodparnianie się na sytuacje trudne. A zatem – jak być bliżej ludzi?
Dobrym początkiem, będzie samoświadomość lidera i praca nad sobą – to pozwoli zrozumieć jak daleko lub blisko jest od postawy, której oczekuje od niego zespół, przełożony, organizacja.
W relacji lider – pracownik, przejawem partnerskiej postawy, będzie zrozumienie perspektywy i szczere zainteresowanie się sytuacją pracownika – jak sobie radzi, co zamierza, czego potrzebuje. Co jeszcze?
- Okazanie REALNEGO wsparcia
- Troska o DOBROSTAN, kondycję psychofizyczną pracownika
- Nastawienie na WSPÓLNE szukanie rozwiązań
- Dostarczanie możliwości i narzędzi do ROZWOJU
- Wzmacnianie TALENTÓW i mocnych stron
- Budowanie bliskich RELACJI
- Dostrzeganie i wspieranie RÓŻNORODNOŚCI w zespole
- …
„NIE MAM NA TO CZASU, DEDLAJNY MNIE GONIĄ!”
Oczywiście, że można inaczej, po staremu, bez zbędnej wrażliwości: zadanie! kontrola! ocena! Można, ale czy warto? Wg najnowszych trendów, analiz ekspertów i… mnie – nie warto. Z doświadczenia wiem, że energia, którą wkłada się w cały zespół wraca. Że kiedy w relacji lider – pracownik panuje zaufanie, współpraca przebiega sprawniej, pracownicy okazują lojalność, a zespół i w efekcie organizacja, osiąga lepsze wyniki. Że atmosfera pracy jest dobra, relacje pozytywne i motywacja wysoka, jeśli traktujemy siebie po partnersku. Warto. To buduje.
Dawno, dawno temu, na jednym ze szkoleń, jeszcze jako uczestnik, usłyszałem: „bądź takim szefem dla swoich ludzi, jakiego sam chciałbyś mieć”. Może właśnie to zdanie to klucz?
P.S. Szczerze, bardzo dziękuję swoim wszystkim dotychczasowym 14 szefom. Niezależnie od tego jakie łączyły nas relacje, doceniam, że bardzo wiele mnie nauczyliście.
Zobacz inne wpisy
